בכל פעם שאפל נכנסה לפלח שוק חדש, צפירות היללות של מומחים נלחצו לזעוק את ההיגיון שלהם עד כמה בלתי אפשרי לחברה להתבסס אי פעם, לשנות באופן משמעותי את הכללים ולהצליח מסחרית. ובמקביל, אותם מבקרים זורקים תכופות את הרעיון שאפל אפילו לא צריכה לנסות להצליח בחומרה, מכיוון שהקהל של המעריצים הצוהבים שלה יקנה באופן עיוור כל דבר במחיר מופקע וחסר ביצועים שהחברה משחררת. בשני המקרים הם טועים, הנה הסיבה.
ראינו שני עשורים של דיסוננס קוגניטיבי זה מתחזה לניתוח עם iPod, iPhone, MacBook Air, iPad, Apple Watch ועכשיוHomePod. בהתחלה, לא הייתה אמורה להיות שום סיכוי שאפל תוכל להצליח או אפילו להתחרות בכל אחד מהשווקים הללו. ואז, במבט לאחור, הביצועים של אפל מוצגים כ-עובדה שהושגה, תוצאה של יכולתה הבלתי מתאמצת של החברה לדחוף כל דבר לשוק, לכבות אותו בשיווק, ולהצית מדורת יוהרה שמושכת אליה מעריצים פשוטים שאינם יודעים טוב יותר.
עסקי החומרה של אפל מוצגים כל כך חסרי מאמץ, עד שלחברה אפילו לא מגיע שום קרדיט על הצלחתה. התולדה הברורה של המוזר הזהפגוםהיא שחברות יריבות יכולות גם פשוט לזרוק רעיונות חדשים שכמובן יתקבלו ויקבלו על ידי הצרכנים באותו אופן של אפל, כי החומרה היא קלה.
ובאופן מוזר עוד יותר, כאשר ניסיונות יריבים להשיק חומרה נכשלים (חשבו: Zune, Windows Phone, Android Tablets, Chromebooks, Nexus, Surface, Pixel, Galaxy Watch, Android Wear וכו'), האנשים שהאמינו בהם בלהט בזמן שהיה יש מקווים שהם עלולים להמריא פתאום להסתובב ולהסביר שאף אחד מניסיונות המוצר האלה לא היה ממש חשוב או צריך אפילו להיחשב לכישלון כי הם היו רק סבבי אימון או תרגילי פנטומימה ארגוניים שנועדו לאותת לבעלי רישיון כיצד הם יכולים להעתיק את אפל בצורה הטובה ביותר בעצמם, כאילו הם לא היו כבר.
עוד קפיצת מדרגה הגיונית שתמיד קצרה: אם השיווק של אפל היה הדבר העיקרי שמניע את המכירות שלה, מדוע גוגל ומיקרוסופט לא הצליחו למכור את המותגים שלהן בהיקפים משמעותיים מבחינה מסחרית, בהתחשבהמיליארדים של מיקרוסופט שהוקדשו לשיווקוהגאונות לכאורה של גוגל במיקוד והגעה לקונים באמצעות מסרים פרסומיים יעילים?
מיקרוסופט בילתה מיליארדים בריקוד, וכאילו אף אחד לא צפה
אפל ומאבק החומרה הארוך
אפל תמיד התמקדה לכאורה בחומרה, שם היא מייצרת את הרוב המכריע של הכנסותיה. למרות נרטיב תקשורתי מתעקש שכל מה שהחברה עושה זה לזרוק חומרה במחיר מופקע על קהל של קנאים משתוללים שיקנו כל דבר ו/או שולל את העולם עם הפרסום החכם שלה, המציאות היא שאפל לא תמיד הצליחה בצורה קסומה להציג חומרה חדשה.
לאחר ששני העשורים הראשונים שלה התמקדו בעיקר במחשבים שולחניים, אפל התרחבה לתחום המדפסות, המצלמות הדיגיטליות, המסכים, התקני CD-ROM ו-PDA בשנות ה-90, שכולם לא הצליחו להקים שווקים חדשים משמעותיים לצמיחה. כל זה לא היה רק בגלל עזיבתו של סטיב ג'ובס והתובנה הקסומה שלו ב-1986; NeXT Computer של ג'ובס עצמו גם לא הצליח להצליח מסחרית במכירות חומרה.
העובדה ש-Apple ו-NeXT התקשו שניהם לתוך שנות התשעים בזמן שהתוכנה של מיקרוסופט עלתה לשליטה כמעט מוחלטת במחשוב האישי, הציבה את הקרקע למחשבה מתמשכת שחומרה פשוט לא תרוויח כסף לעולם. הבשורה החדשה הייתה שחומרה לא תהיה יותר ממוצר סחורה המריץ את Windows, או אולי מתישהו לינוקס, ושחומרת מערכת ההפעלה הנישה לעולם לא תהיה חשובה יותר מבחינה מסחרית.
בשנת 1994, אפל עצמה ניסתה להתחיל לתת רישיון ל-Mac OS שלה (ומאוחר יותר למערכת ההפעלה שלה ניוטון) ליצרני חומרה של צד שלישי. בשנה הקודמת, ג'ובס החליט באופן דומה להעביר את NeXT ממיקוד החומרה המקורי שלה לעסק טהור של רישוי תוכנה. שני המאמצים לא הצליחו.
באופן קצת מפתיע (לפחות לאנשים באותה תקופה, שהיו רוויים בהלך הרוח של חומרת סחורות), כאשר ג'ובסחזר לאפלבסוף 1996 הוא סיים את כל עסקאות רישוי התוכנה הללו והחזיר את אפל למיקוד החומרה, החל מ-PowerBooks חדשים ב-1997 ולאחר מכןה-iMac החדשבשנת 1998.
סטיב ג'ובס קרא תיגר על התפיסה שחומרה היא מצרך עם iMac ב-1998
בשנות ה-2000, אפל מצאה הצלחה מדהימה עם ה-iPod, ואז האייפון. אבל היא גם לא הצליחה למצוא עניין משמעותי בכמה מהקדמות החומרה החדשות האחרות שלה, כוללXserve, Xserve RAID וה-Mac mini. כל המוצרים הללו הוצגו בהתלהבות על ידי ג'ובס ושוקו במומחיות, עודכנו ושופרו במרווחי זמן קבועים.
ברור שהרעיון שאפל תמיד מצליחה אפילו בלי לנסות בגלל מעריציה חסרי ההבחנה והשוטים בשיווק הוא מופרך מוחלט. ברור שיש עוד משהו שהזניק את הלהיטים של אפל, משהו שהיה חסר בהתקפות שלה. גורם זה ניכר גם בהצגות המוצרים של חברות אחרות.
