לפני חמש שנים היום, סטיב ג'ובס נפטר - יום אחד בלבד לאחר שאפל הציגה את סירי באייפון 4s החדש. בעוד שהעיתונות המומחית חלמה מיד על קריסה מהירה של אפל בהיעדרו, במקום זאת החברה שג'ובס שייסדה התגלגלה כלפי מעלה והפכה לגדולה והרווחית ביותר אי פעם. למה כולם טעו כל כך?
סטיב ג'ובס והמס' הבוטח
לפני לכתו בטרם עת, ג'ובס השפיע על ארבעה עשורים מדהימים של תעשיית המחשבים האישיים. בשנות ה-70, הוא שיחק תפקיד גדול ממדים כמנהל צעיר, שזה עתה הוטבע בהנבטה של עמק הסיליקון. הוא היה עד - והשתתף באופן מהותי - בהולדתה של תעשיית מחשוב אישי חדשה לגמרי. הוא ראה ממקור ראשון מה עובד ומה לא כשמכר מוצרים טכנולוגיים למשתמשים מיינסטרים.
בשנות ה-80הוא המשיך לגדול לצד תעשיית המחשבים האישיים. מול תחרות מתקרבת מצד IBM מושרשת, הוא הניע את רמת ההשקעה השאפתנית של האנדרדוג אפל במקינטוש. אותה פלטפורמת מחשוב חדשה סיפקה סט ייחודי לחלוטין שלהנחיות ממשק אנושישהגדיר את "הדרך הנכונה" להציג מידע, להגיב למשתמש אנושי ולספק משוב. הוא גם הגדיר פעילויות שגויות: הוא אמר "לא" ל"חירויות" של מפתחים, תוך ריסון חזק של התנהגויות פלטפורמה כדי לבסס דרך עקבית ואינטואיטיבית לעבוד עבור המשתמשים.
המקינטוש גם אמר לא לאמגוון שכבות מדור קודם. הוא אמר לא לתקליטונים סטנדרטיים בגודל 5.25 אינץ' ולא היה תואם לתוכנת Apple II קודמות או להגדרות המתפתחות של מחשב IBM PC. בתחילה הוא אמר לא לשורת הפקודה כחזרה לשימוש ב-Mac Desktop.
"אומץ השכנוע" של ג'ובס במגוון החלטות הקשורות למקינטוש ועתידו הוביל לסביבת משתמש מוצקה לפרסום שולחני אך בסופו של דבר נתקל בהתנגדות בתוך אפל, שם הרשעותיו של ג'ובס כיצד להשקיע את רווחי החברה וכיצד למכור חומרה חדשה לא היו פה אחד. עד 1986, ג'ובס בחר לעזוב את אפל ולהתחיל מחדש בפרויקט שהוא יכול היה לשלוט בו בצורה מלאה יותר: NeXT.
ב-NeXT, ג'ובס - יחד עם הרבה כישרונות הנדסיים שנשלפו מאפל - הציגו באומץ אעתיד חדש למחשוב במקום העבודהבאמצעות מערכות חזקות ומקושרות הכוללות מסגרות פיתוח תוכנה מתוחכמות הפועלות על בסיס יוניקס מוצק לתוךשנות ה-90. NeXT הרגיע כמה החלטות No מתקופת המקינטוש (כמו שורת הפקודה Unix), אבל קידמה מגוון בחירות עיצוב נועזות אפילו יותר.
כשחקן קטן יותר בשוק מוגבל (אפל הגבילה למעשה את NeXT למכירה בעיקר להשכלה גבוהה), ל-NeXT היה קשה יותר לבטא בביטחון ובהצלחה לא במונחים של עיצוב. אבל ב-1996, כשאפל רכשה את NeXT והחזירה את ג'ובס הביתה לקופרטינו, ג'ובס החזירה לעצמה את היכולת להגדיר הגדרה בטוחה של מוצר ופלטפורמה שאמרה לא.אמירת לא היא קריטית לתכנון והנדסה טובים.
אמירת לא היא קריטית לתכנון והנדסה טובים. ללא אומץ בטוח המגובה בשכנוע מושכל, מוצרים יכולים להיות חסרים הגדרה ומטרה ברורה. אפל של שנות ה-90 כבר סבלה מתרבות של יס, שבה מוצרים כמו הניוטון (ואפילו עתיד הקופלנד של Mac OS) הסכימו בהתלהבות להמון יעדים מבלי שהצליחו להשלים אותם. לא זה לא רק שלילי, זה מעצב. אמירת 'לא' פירושה שאתה יכול להתרכז במספר מוגבל של תכונות כן. לא הוא ביטוי של איפוק בוגר.
בוז לג'ובס, ואחר כך
הכריזמה והביטחון של ג'ובס באספקת מוצרים שלא פחדו לומר "לא" גררו הרבה ביקורת מצד מתנגדים, במיוחד אלה שתמכו בחברות יריבות המבטיחות יכולת לומר כן לכל דבר.
מאז מותו של ג'ובס, המומחים הטכנולוגיים תקפו כל הזמן את אפל על כך שהיא עושה - או לא עושה - מה, לדעתם, "סטיב היה עושה". עם זאת, במהלך השנתיים האחרונות לחייו של ג'ובס, התקשורת הטכנולוגית מתחה כמעט פה אחד ביקורת על כל צעד שג'ובס עשה, החל מקבלה ספקנית מבזה של האייפד של 2010, שהייתה מזלזלת כל כך בטאבלט החדש של אפל, עד שג'ובס ימסור מאוחר יותר לביוגרף שלו כי הוא נותר בתחושהעצבני ומדוכא- ל"שערורייה" המורחבת והמחושבת של AntennaGate שמטרתה נואשות להוריד מהפסים את האייפון 4 בהמשך אותה שנה.
במהלך שנת 2011, הם התענגו על כך בחטטנות בבריאותו הקלוקלת של ג'ובס כשהוא נאבק בסרטן, ופרסמו תמונות מגובות בהשערות האישיות שלהם לגבי כמה מהר הוא עלול למות. אל תטעו, המומחים המשרתים את תעשיית המחשבים הסחורות תיעבו את ג'ובס בצורה עמוקה ועיוורת כמו שהשמרנים האמריקאים שונאים את הילרי קלינטון. הם אפילו השתמשו באותו ספר הפעלה: סופת שלג של שערוריות מומצאות שנקראו בצורה אבסורדית על שם ווטרגייט של ניקסון, השמצות אישיות של שעיר לעזאזל של האשמה בכל חולי בעולם (כולל התאבדויות בסין), ודאגות בריאותיות טרולים.
עם זאת, ברגע שג'ובס נפטר בפועל, הם הסתובבו מיד והעמידו פנים שהם מכבדים את הישגיו, במטרה שקופה להציע שבלעדיו, אפל תיגמר מהר מהרעיונות ותמות בעצמה.
לפתע, האייפון של 2007 והאייפד של 2010 היו ההישגים היחידים שאפל עשתה בהיסטוריה האחרונה, ולא הייתה עדות לגורם צורה חדש בעל הכוח לחולל מהפכה דומה בעולם. ובלי ג'ובס, איך יכול להיות אחד חדש?!
זה היה, כמובן, רק עוד שקר. ג'ובס לא המציא לבד את האייפון ואז התיישב לצייר ביד את האייפד כהדרן. כפי ששמועות ארוכות - ואז למעשה נחשף במסמכי בית המשפט - צוותי אפל פיתחו תחילה אב טיפוס של "Safari Pad", אך לאחר מכן התאימו את הטכנולוגיה הזו כדי לספק סוג חדש של סמארטפונים, שהחברה הבינה שהיא יכולה להביא בצורה יעילה יותר. לשווק ולמכור.
המהפכה של אייפון ואייפד לא היו שני גורמי חומרה גאוניים שלעולם לא ניתן היה לשכפל שוב. שניהם היו פשוט מקרים סחירים של סוג חדש של תיק טכנולוגיה שאפל החלה לבנות על הבסיס של המקינטוש ופלטפורמת הפיתוח שמקורה ב-NeXT.
הצעד הנועז היה פיתוח של פלטפורמת טכנולוגיה מובייל ראשונה: iOS. הייתה לה אסטרטגיה ברורה, הייתה לה הגדרה חזקה, והכי חשוב, היא לא פחדה להגיד לא.ההישג הגדול ביותר של סטיב ג'ובס לא היה סדרה של הצגת מוצרי חומרה יוצאת דופן
ההישג הגדול ביותר של סטיב ג'ובס לא היה סדרה של הצגת מוצרי חומרה יוצאת דופן. במקום זאת, זה היה רצף של פיתוח פלטפורמה משודרג שפעל כדי ליישם יישום מעשי של ההתקדמות הטכנולוגית המבטיחה ביותר כשהם הפכו לזמינים. זה קרה שאחרי המקינטוש הגיעו NeXT וה-iMac, iPod ו-MacBooks ולאחר מכן מכשירי iOS. הכל היה זרם של השקעות טכנולוגיות שזרמו לאן שהועדה הפאק: תחילה במחשבים שולחניים במשרד, אחר כך כמכשירים ניידים, ואז כמכשירים ניידים.
אפל מתפתחת כעת לספק ציוד לביש במיוחד לנייד עם Apple Watch ו-AirPods. לחברה לא חסר חזון ראוי לג'ובס לצורת החומרה החדשה הבאה. הוא זיקק וטיפח את עצם החשיבה שהביאה את כל הדוגמאות הללו להצלחה שהתרחשו בהנחייתו של ג'ובס. והמרכזי בחזון זה הוא היכולת לומר לא.
שמי הוא מס. השלט שלי הוא מס. המספר שלי הוא מס.
כשג'ובס הציג את האייפון ב-2007, הוא הדגיש שלוש תכונות מרכזיות: "טלפון נייד מהפכני" ששילב גם "אייפוד עם שליטה במסך רחב" ו"מכשיר תקשורת אינטרנט פורץ דרך".
זה היה שיווק. מה שבעצם הפך את האייפון לשונה באופן קיצוני מסמארטפונים קודמים היה שהוא עשה קפיצת מדרגה שאפתנית בתחכום המחשוב, ארז יותר כוח עיבוד וזיכרון מערכת מכל דבר אחר של נוקיה או סמסונג או סוני או פאלם או בלקברי או מיקרוסופט, והטעין פלטפורמת מחשוב רבת עוצמה עם יכולת להפעיל דפדפן אינטרנט ודוא"ל ממשי של שולחן העבודה שאף יצרן אחר לא חשב שאפשרי בהתחשב בכוח העיבוד המוגבל בטלפונים ניידים קיימים.
מה שאפל הצליחה להכניס למכשיר הזעיר היה מרשים, אבל "אמיצות" עוד יותר היו ההחלטות הנועזות לגבי "תכונות" שאפל בחרה במפורש להשאיר בחוץ. זה כלל מגוון של תיבות סימון בתעשייה שכולם ראו בהכרחיות למכירת טלפונים. זה הודגש במיוחד על ידי עיתונאי יח"צ שהופקדו על סחיבת המים של המתחרות של אפל.
השמטות באייפון כללו חוסר תמיכה בהודעות BlackBerry Enterprise Server או במקלדת הפיזית החתימה של Blackberry ש-RIM הפכה לפופולרית (שתיהן המירו משתמשים עסקיים למכורים ל"קראקברי"). היא גם לא כללה תמיכה ב-WAP "אינטרנט לתינוק" של אתרים פשוטים ומותאמים לנייד בלבד (וגם לא באינטרנט ה-i-mode לתינוקות של יפן עצמה) ולא יצרה שום תואנה להפעיל אי פעם תוכנה ניידת קיימת שנוצרה עבור JavaME של Sun, Adobe Flash Lite, Symbian של נוקיה. , PalmOS או Windows Mobile.
באותה תקופה, כמעט כל "סמארטפון" ניסה להריץ JavaME ולרבים היו רישיון Flash Lite. פאלם אפילו הקפיצה את הספינה לאגד את Windows Mobile בטלפונים שלה בהצעה לרלוונטיות בארגון. כאן הייתה אפל עם מכשיר שלא רק ביטל את הסטטוס קוו בסמארטפונים, אלא אפילו לא הצליח לתמוך בחזון של GSM להעברת הודעות תמונה MMS ואת כל הפריסה העולמית של CDMA, שהוכרז כעתיד הרשתות הסלולריות.
אם לא היינו מסתכלים היום אחורה במבט לאחור מושלם, אולי נראה שקשה להאמין שחברה בסדר גודל של אפל ב-2006 כוונה לקרב את כל תעשיית המובייל עם מוצר משבש שלא עשה אף אחד מהדברים נראה - בדרך של הנחות המבוססות על שיווק של ספקים יריבים - חיוני באותה תקופה.אמירת לא הייתה הליבה להשקה המוצלחת של אייפון
עם זאת, אמירת "לא" הייתה הליבה להשקה המוצלחת של האייפון מכיוון שהיא אפשרה לאפל להתמקד בהבחנה בין תכונות במקום להיות נצרך בניסיון לשמור על שוויון עם המפרטים המשתנים של מתחרותיה. הפיתוי של האייפון היה המהירות הקסומה והפשטות של ממשק המשתמש שלו עם ריבוי מגע, הקיבולת של אפליקציות לקוח הדואר, הספארי והמפות שלו, והרחבה שלו של המערכת האקולוגית של האייפוד כנגן מוזיקה וסרטים.
אייפון לא היה המס' הראשון של אפל
שנים קודם לכן, אפל השיקה את ה-iPod, הכולל גם הרבה No. זה בכוונה לא השמיע את Windows Media DRM, למרות שלשבבי הסחורה שבהם השתמשה הייתה היכולת לעשות זאת. כתוצאה מכך, הפופולריות של ה-iPod גרמה לכך ש-iTunes ומקורות מוזיקה וסרטונים ללא DRM יחזיקו לא רק אייפודים, אלא גם יבטיחו שמוזיקה וסרטים תואמים יישארו זמינים עבור משתמשי Mac. מיקרוסופט פעלה להפעיל את מונופול המחשבים שלה כדי להפוך את ה-Mac ללא רלוונטי כמערכת להשמעת מדיה, אבל האייפודים והאייטיונס פרצו ישר דרך האסטרטגיה הזו.
באופן דומה, אם אפל הייתה אוכף אייפון עם תאימות ליישומי ג'אווה או תוכן פלאש, זה היה מתקיים בגחמה של סאן או אדובי, היסטוריה שאפל כבר חוותה ב-Mac - שם היו מספר מדאיג של פגמי אבטחה ובעיות ביצועים. מקורה בתמיכה שלה בתוספי ג'אווה ופלאש שאפל לא יכלה לאלץ את המשתמשים שלה לחיות בלעדיהם. ב-iOS, אפל יכולה להתחיל מחדש ולעשות דברים כמו שצריך. עדיפות מספר אחת: אין תלות בפלטפורמות התווך של שותפים לא מוכשרים.
אסטרטגיית פלטפורמה ניידת "חדשה" זו הייתה הליבה בחזונו של ג'ובס במשך עשרות שנים. לפעמים נראה היה שזו טעות, ונחשבה כסיבה מרכזית לכך ש-NeXT לא הצליחה להשיג הרבה מבחינה מסחרית בעשור הראשון שלה. עם זאת, במבט לאחור העבודה שנעשתה ב-NeXT הייתה עדיפה בהרבה על ההתפתחויות המקבילות באפל, שבה בין השנים 1986-1996, אסטרטגיית הג'ובים של לא הוחלפה בתרבות חדשה של כן, בטח, למה לא!?
אחרי ג'ובס, אפל הפכה לחזקה כן
בעוד שנראה שהמחשבים של היום חושבים שאפל ו-IBM נשארו אויבים עד שטים קוק יצר את השותפות Mobile First עבור אפליקציות iOS ב-2014, המציאות הייתה שאפל החלה לעבוד על איך להפוך את מחשבי המק ל"כן" יותר במגוון דרכים ב. סוף שנות השמונים. זה עבד כדי לגרום לשולחן העבודה של Mac לרוץ על גבי מכונות Unix, ושיתפה פעולה עם IBMבסדרה של רמות החל משבבי PowerPC ל-OS/2 Microkernel למסגרות פיתוח תוכנה Taligent ועד למולטימדיה של Kaleida Labs.
Apple Post-Jobs עבדה על חזון משלה לגרום למחשבי Mac להריץ תוכנה ישנה לצד תוכנה חדשה מודרנית; נחשב להריץ פלטפורמות מרובות (Unix, MacOS, OS/2) על אותה חומרה; שכבה אסטרטגיות שונות להעברת הודעות אלקטרוניות, צ'אטים קבוצתיים, תוכנות מודולריות, שיתוף מדיה ורעיונות לרשת, אפילו מחקר מתקדם של מציאות מדומה וארגון ואינדקס של נתונים עבור חיפוש V-Twin.
בין השנים 1986 ל-1996, אפל הוציאה מוצרי חומרה שונים באצווה קטנה, אותם נאבקה לשווק ולמכור בכמויות ברות קיימא, ובסופו של דבר היא עבדה עם שותפים בעלי רישיון לפיתוח משותף של מכשירים ממותגי Mac ו-Newton, החל מטאבלטים אלחוטיים שנבנו על ידי מוטורולה ועד ל-Mac. -קופסאות קונסולת משחקים שנבנו על ידי Bandai. אם כל זה נשמע מוכר, זה בגלל שאפל שאינה ג'ובס זהה למעשה לגוגל של היום: התגלמות של כן-כן, כפי שהדגימה ענקית החיפוש אתמול.
כל זה יס כמעט הרגה את אפל הישנה. בניסיון לעשות הכל, זה לא השיג כמעט כלום. היא הוציאה מיליונים על מחקר וטכנולוגיה, אבל לא הצליחה להביא הרבה מהם לשוק. יתר על כן, אסטרטגיות השינוי שלה כיבו מפתחי צד שלישי והפיכתו כלא מתאים לשימוש ב-Enterprise, כאשר שינויים אקראיים במפת הדרכים הם אחריות, לא תכונה. כל אלו הן הבעיות של גוגל כן-כן! גם אנדרואיד סובלת מאותן סיבות.
עד 1996, אפל עמדה בפני משבר אסטרטגי חמור. שורה של מנהלים בכירים שאפו למכור את החברה כתיק טכנולוגיה ל-IBM, Sun או Oracle, או פשוט לחתוך את ההוצאות הבזבזניות שלא הביאו את החברה לשום מקום (וזה בדיוק מה שגוגל עשתה במהלך הזוג האחרון שנים). במקביל, NeXT של ג'ובס הציע לאפל חלופה: אסטרטגיה עתידית יעילה לבנייה מחדש של ה-Mac לפלטפורמה מודרנית שצרכנים ירצו לקנות.
ג'ובס מחזיר את אפל עם מספר חזק
החזרת אפל למסלול תדרוש משמעת ומיקוד. ג'ובס, המפורסמת, חיסלה את השיבוטים של אפל, המערך המבלבל של החברה עצמה של דגמי Mac ותתי-מותגים, והפסיקה כל מיני פיתוחים פנימיים, החל מ-QuickDraw 3D ל-PowerTalk ועד לטאבלט "כן, להכל" של ניוטון. ההתמקדות הנותרת אפשרה לאפל למקד את מה שהצרכנים באמת היו מוכנים לקנות: ה-iMac החדש לנשיאה, מחשב קל לשימוש לגישה לאינטרנט; PowerBooks חדשים מחודשים ואלגנטיים עבור מחשוב נייד רב עוצמה; וכמה שנים מאוחר יותר, ה-iPod הנייד מאוד להוצאת מוזיקה בדרכים.
עם תחילת שנות ה-2000, אפל החדשה עשתה את הצעד המוטעה הגדול הראשון שלה: ה-PowerMac G4 Cube, מחשב שולחני פרימיום משנות ה-90 שהוצע לשוק שלא רק הדהים בגלל קריסת הדוטקום ב-2001, אלא גם הפך לנייד באופן מכריע. למרבה המזל של אפל, החברה זיהתה במידה רבה את הצעדה הברורה והבלתי פוסקת לעבר ניידות. מחשבים שולחניים לא היו העתיד. אפל גם התבלבלה ב-Mac mini וב-Xserve ו-Mac Pro, אבל לא הפכה אף אחד מהמוצרים הקטנים האלה למרכזי באסטרטגיית המחשוב שלה.
מכירות של מכשירי iPod ו-PowerBook, מתוגברים עם מכירות גדלות של מחשבי iBook לצרכנים ולאחר מכן של MacBook, גרמו לאפל להתמקד בניידות משולבת של תוכנה וחומרה, באמצעות כימיה של סוללה, מחשוב יעיל והפחתת גודל ומשקל. היו הרבה החלטות "לא" שאפשרו להתמקד בניידות.
אפל יכלה פשוט להקטין מעט את ה-Mac הנייד כדי לספק את אותו הדבר שמיקרוסופט ושותפיה עבדו עליו: Pocket PC PDA עם Compaq וטאבלטים ניידים הניתנים להמרה עם סמסונג (למטה). המוצרים האלה היו כבדים, עבים, יקרים ולא חזקים במיוחד, אבל צרבו בצייתנות עט סטיילוס בדיוק כמו שהיה לניוטון עשור קודם לכן. הם היו כן לליבה: כל מה שכל אחד יכול לבקש. חוקרי תקשורת טכניים שיבחו אותם ללא הרף למרות השימושיות המוגבלת שלהם וערכם הלא ברור.
בניגוד גמור, Apple of No של Job עבדה כדי להסיר את פלטפורמת ה-Mac ולבנות ממשק משתמש חדש ממוקד ניידים, המונע על ידי ריבוי מגע ולא על ידי מקלדת, משטח עקיבה או חרט משנות התשעים. במקביל, היא מינפה מסגרות פיתוח חזקות של NeXT כדי לאפשר למכשירים קלים ויעילים מאוד להריץ אפליקציות חזקות ברמה של שולחן העבודה.
עם זאת, אב הטיפוס הראשון של אפל לטאבלט חדש ומאוד נייד המסוגל להריץ את ספארי (אך לא את כל התוכנות מדור הקודמים של Mac) נתקל בלא משלו: לא היה ברור מי ישלם עבורו. עם זאת, התברר שאם ניתן היה להקטין את המכשיר עוד יותר, ניתן לשייך אותו לטלפון ולתכונות ה-iPod כדי ליצור מחלקה חדשה וחזקה מאוד של סמארטפונים. במקום להיראות כטאבלט Mac לא חזק במיוחד שלא יכול להריץ תוכנת Mac, זה יכול להיות נייד אייפון חדש חזק מאוד מספיק לנשיאה לכל מקום, בכל עת.
זו הייתה הלידה של האייפון, אבל יותר חשוב זו הייתה הלידה של iOS.
לא לעומת כן
השימוש האפקטיבי של אפל ב-No כדי להגיע לאבני דרך הנדסיות הביא לסמארטפון בר-מכירה שניתן לספק, שהובחן מאוד מהמתחרים שלו. לאחר הופעת ה-iPhone, שותפי Windows Mobile של מיקרוסופט - כולל סמסונג ו-HTC - התערבו כדי ללטש את המכשירים הבסיסיים שלהם ולטעון לחיבור של Yes להפעלת תוכנת שולחן העבודה של Windows (הם לא יכלו) או לספק חרט (אחריות, לא תכונה). רבים מהם פנו אז לסימביאן, בתקווה שפלטפורמת ה-PDA הבסיסית של נוקיה תוכל להפעיל מתקפת הגנה.
עד סוף 2009, כל החלופות הקיימות של פלטפורמת התוכנה ל-iOS עמדו בפני הכחדה. מגוון בעלי רישיונות של Windows Mobile ו-Symbian כושלים החליטו לנסות לתמוך באנדרואיד של גוגל, שסיפק את הקירוב הקרוב ביותר למוצר דמוי אייפון. עם זאת, גוגל, כמו אפל בעשור הקודם, עסקה ב-yes במקום לקבל החלטות מנהיגות טכנולוגיות חזקות.
אנדרואיד עבדה כדי להיות הכל לכל אחד, והבטיחה שאפשר למצוא תוכנה בכל מקום ולהעביר אותה בנדיבות בלי שום אבטחה מרכזית מטרידה של גן חומה. כן לכדורי עקיבה ולעט ומקלדות המחליקות הפיזיות החוצה. כן להגבלות הספק על WiFi. כן לקיצוץ בעלויות על ידי יצרנים המתקינים זיכרון RAM זעום או מזייפים תכונות חומרה כדי לחסוך כסף.
כצפוי, מסע הפרסום של יס אנדרואיד הסתיים בהמון הבטחות שהופרו. אבל בזמן שגוגל ניסתה לעזור ליצרנים זרים להעתיק את האייפון, אפל עבדה על פיתוח גורם מחשוב חדש שממנף רבים מהיתרונות של האייפון עם הקנבס הגדול יותר של טאבלט. לאחר שהוכיחו את עצמם כהצלחה, ניסו משבטים של אנדרואיד להעתיק גם את האייפד, עם אסטרטגיית Yes מורחבת שהרעיפה בוז על חוסר התמיכה המכוון של אפל ב-Adobe Flash.
גוגל אמרה כן לפלאש, כן למספר חלונות, כן להרבה יציאות וכרטיסי זיכרון נשלפים וכן למארזי סוללות ניתנים להסרה. במקום להעתיק את ההצלחה של אייפד, המיקוד בטאבלט של אנדרואיד 3.0 היה פלופ עצום ומביך לאורך 2011. היום, אחרי שנים של טאבלטים של יס, לאנדרואיד עדיין אין כוח פלטפורמה אמיתי באפליקציות טאבלטים והארגון מתנער מטאבלטים אנדרואיד באותה מידה שהיא נחה. משתמשי מק מוזרים בשנות ה-90.
במקביל לגוגל, מיקרוסופט ניסתה להקים מחדש שוק ל-Windows Mobile וגם אמרה כן ל-Windows נייד יותר לטאבלטים. כן ללא פשרות. כן לשבבי אינטל שולחניים, וכן לשבבי ARM. כן לטאבלטים של Surface RT שלא יכלו להריץ אפליקציות Windows מדור קודם.
לקוחות אמרו כן ל"לא" של אפל ולא לכל מוצרי יס.
iOS של אפל אומר כן רק כשהיא יכולה
הנכונות של אפל לומר לא היא לא גימיק שרירותי. רבות מהחלטות ה"לא" שניכרו באייפון המקורי שונו מאוחר יותר, מכיוון שהנסיבות וכוח השוק אפשרו לאפל להרחיב את הפונקציונליות שלה ולהרחיב את הזמינות שלה. זה כלל הוספת תמיכה לאחר מכן עבור MMS, BES, CDMA ודוגמאות רבות אחרות.
האבולוציה של פלטפורמת ה-iOS של אפל אפשרה גם טאבלטים בפורמט קטן יותר כמו ה-iPad mini לאחר שהתייצבו תחילה על 9.7 אינץ' כפורמט האופטימלי עבור אפליקציות טאבלט. אפל התרחבה גם לאייפד פרו גדול יותר, אך רק לאחר שפיתחה מספיק טכנולוגיה כדי לתמוך במכירת פורמט גדול יותר ותמיכה בפיתוח של צד שלישי. אפל עשתה את אותו הדבר עם מכשירי אייפון גדולים יותר בשנת 2014, ועשתה את המהלך רק לאחר שמסכים באיכות גבוהה, מעבדי יישומים מהירים יותר וכלי פיתוח היו קיימים כדי לתמוך באייפון בגודל 5.5 אינץ'.
הפיתוח המתמשך של טכנולוגיות הפלטפורמה ב-iOS מאפשר גם הרחבות אקולוגיות עם Car Play ו-HomeKit, ופלטפורמות חדשות עבור Apple TV ועבור Apple Watch, שתיהן מרחיבות את הביקוש ליישומי iOS ושירותים נלווים.
באופן לא מפתיע, אפל עדיין מקבלת חוסר החלטות נועזות, כמו אובדן שקע אוזניות אנלוגי באייפון 7 - נפגע מההחלטה לספק איטום IP67 חזק, להרחיב עלהפטיקה ומגע תלת מימדוכדי להכפילהפצת אודיו אלחוטיתבאמצעות Bluetooth משופר או AirPlay.
בכל שנה מאז פטירתו של ג'ובס ב-2011, האחיזה העיקשת של אפל בעקרון המכריע של למידה לומר "לא" בהחלטות הנדסיות - כאשר היתרונות בכך עולים על החסרונות של שמירה על הסטטוס קוו - הביאה להתקדמות מצטברת ללא הפרעה מהסירה עוגני מורשת והאלבטרוסים של קבלת החלטות של יס-כן בקרב יריבים שלא הביאו להצלחה מסחרית דומה.
סטיב ג'ובס אולי לא קיבל את כל אותן ההחלטות שמקבלות כעת אפל של היום, אבל הוא ללא ספק היה מתרשם לראות את התוצאות של אחרים המיישמים את הניסיון שלו שצבר במשך עשרות שנים של למידה כיצד לבנות מוצרים "מעולים בטירוף" שהם' לא מפחד להגיד לא כשצריך.
