רק בימים הראשונים שלה, ההשקה של Apple Music הוכיחה שאפל יכולה לבצע בצורה מוכשרת מחוץ לעסקי החומרה העיקריים שלה. יש לכך השלכות על שאיפותיה העתידיות בתחום הטלוויזיה והרכב, כמו גם הדגשת הפער העצום בינה לבין גוגל ומיקרוסופט.
אפל מיוזיק לא מושלמת מכל הבחינות. כמה משתמשים התלוננו על כךעושה יותר מדי, למשל באופן שבו הוא מסדר מחדש (או במקרים מסוימים משכפל) את קבצי ספריית המוזיקה שלהם. אחרים (כולל אמאמר מערכתעַל יְדֵימגוון) התלוננו שהוא לא מפרק הכל בצורה מספקת ולכן מוצאים שזה פשוט מדי. מבקרים אחרים דאגו שהממשק שלו מורכב מדי (מגווןלמעשה טען את שניהם באותו מאמר).
גם תלונות אלו הוגשוApple Watch, שאנשים שונים - ולפעמים אפילו אותו אדם - כינו או גברי מדי או נשי מדי. באופן לא מפתיע, הרבה מהביקורת הזו מגיעה ממתחרים או מפי השופר שלהם, או פשוט מאנשים שאוהבים להשמיע את כל התלונות האפשריות שהם יכולים להעלות תיאוריה, גם אם התלונות הללו הן סתירות לוגיות סותרות זו את זו.
בנוסף לשיתוף הביקורות עם Apple Watch, יש גם קווי דמיון באופן שבו Apple Music החדש התקבל באופן ביקורתי בהשוואה לכמה מוצרים קודמים של אפל, מהמקינטוש 1984 ועד ה-iPod 2001, האייפון 2007 והאייפד 2010. המבקרים דמיינו תכונות שהדור הראשון של אותם מוצרים "צריך" לשלב, ולא אהבו היבטים שונים של היישום הראשוני שלהם. זה לא מנע מכל אחד להמשיך ולהשיג הצלחות מדהימות של מיליארדי דולרים ששינו באופן מונומנטלי את נוף הטכנולוגיה.
אמנם באופן דומה לא מושלם במובנים שונים, Apple Music מוכשרת. זה מסדר את הדברים הנכונים. ומשתמשים כןמחבב באופן גורףהשירות החדש בשפל בהערותיהם הפומביות בטוויטר.
בטנה כסופה ל-iCloud הסוער של אפל פעם
זה די מדהים, כי בעוד שאפל "נכשלה" שוב ושוב בתודעת המבקרים בזמן שסיפקה מוצר חומרה שובר קופות אחד אחרי השני, שירותי ענן היו יותר בכנות נקודת תורפה עבור החברה. מ-iTools ל-.Mac ל-MobileMe ועד ל-Ping למפות, כבר זמן רב הוסכם כמעט באופן כללי שאפל נאבקה לספק שירותי ענן חזקים, מדרגיים ואמינים בהשוואה למנהיגים בתעשייה.
עם זאת זה השתנה. כשסטיב ג'ובס תיאר את העתיד של iCloud ב-2011, הוא מיקם באופן אסטרטגי את שירותי האינטרנט המחודשים באותה רמה כמו iOS ו-OS X. החזון החדש של iCloud גם "הורד בדרגה" של ה-Mac ממרכז "הרכזת הדיגיטלית" להיותו סתם עוד מכשיר שמקבל נתונים משירותי ענן.
שירותי ה-iCloud הפונים למשתמש שאפל החלה לפרוס עבדו די טוב, אבל ממשקי ה-API של iCloud Storage CoreData עבור מפתחים התקבלו בצורה גרועה, ולחלקם, בעצם, לא שמיש.
בשנת 2014, אפל עיצבה מחדש לחלוטין את הגישה והיישום שלה עבור מפתחי צד שלישי עם CloudKit, שירות אינטרנט חדש לאחסון וסנכרון נתוני אפליקציות בענן. כדי להוכיח שהוא עובד וניתן להרחבה וחזק, אפל פיתחה את החדשאפליקציית תמונות מבוססת CloudKitוספריית התמונות של iCloud, יחד עם iCloud Drive עבור iOS 8 ו-Mac.
השנה, אפל הרחיבה את ההתקדמות שלה בענן עם Photos for Mac, וב-WWDC הציגה את CloudKit JS, שמציעה גישה ללקוח אינטרנט ל-iCloud כך שמפתחים יכולים ליצור אפליקציות מסונכרנות בענן לא רק עבור מחשבי Mac ו-iOS, אלא גם ללקוחות אינטרנט ולניידים אפליקציות בפלטפורמות אחרות.
די מהר, אפל עברה להיות ספקית שירותי ענן רצינית. זה הגיע בדיוק בזמן להשקת Apple Music, חבילה שאפתנית הכוללת רדיו Beats 1, סטרימינג לפי דרישה, תכונות של רשתות חברתיות Connect ואינטגרציה עם המוזיקה שכבר יש למשתמשי המוזיקה.
ולמרות שאפל עדיין צריכה להוכיח שהיא יכולה לשמר ולפתח קהל של מאזינים משלמים, היכולת החדשה שלה לפרוס שירותי ענן אטרקטיביים ופונקציונליים בזמן, כמתוכנן - במיוחד לאור הטענה החיצונית של צורך להתמודד עם דברים מורכבים שאינם טכניים נושאים, כולל זכייה בתמיכה של אמנים והתוויות שלהם - גם אומר משהו חזק על הפוטנציאל של אפל בווידאו ובסרטים הקשורים ל-Apple TV, והיכולת שלה להיכנס לשווקים חדשים כולל רכב, באמצעות אותו מומחה תכנון, תפעול, יצירת עסקאות, הנדסה ושיווק שהפכו את אפל לחברה הציבורית העשירה והמצליחה ביותר בעולם.
איך אפל מיוזיק ברחה מפינג המוות
אפל מיוזיק יכלה להיות אסון, או לפחות מאמץ מרושל בצורה מביכה של חברה עם הרבה כסף להתרחב בביטחון לשוק שהיא לא ממש מבינה. היו הרבה ניסיונות לעשות השוואותפינג, תכונת רשת חברתית קודמת ב-iTunes 10 שאפל התכוונה לאפשר לאמנים להתחבר למעריצים כבר ב-2010.
פינג נכשל (באופן מרהיב למדי) בעיקר בגלל שזה התחיל כשותפות עם פייסבוק שפייסבוק משכה את השטיח עליה ממש לפני ההשקה, בתקווה לקבל ויתורים נוספים מאפל. במקום לבנות אותו מחדש מאפס, אפל השיקה אותו בכל מקרה עם תכונות הערות ראשוניות שהתגלגלו לפורומים של ספאם והטרדה לא מפוקחים.
iTunes 10 פינג
פינג ב-iTunes 10 נראה כמו מוצר טכנולוגי שנוצר בעמק הסיליקון, הרחק מתעשיית המוזיקה. Beats נבנה בלוס אנג'לס, על ידי אנשים מרכזיים בתעשיית המוזיקה. אפל מיוזיק משלבת את מוצר הסטרימינג של Beats ואת הידע בתעשיית המוזיקה עם תכונות ה-iTunes ושירותי ה-iCloud של אפל.
Apple Music אינה דומה לפינג. במקום ליזום שותפות רעועה עם חברה חיצונית עם אינטרסים מנוגדים, אפל מיוזיק נמצאת בבעלות מלאה של אפל. כשילוב של שירותי ה-iTunes הקיימים של אפל עם תכונות מנוי התוכן ואוצרות האמנים שנרכשו במסגרת Beats, אפל מיוזיק היא שיתוף פעולה לגיטימי של Tech וה-Liberal Arts.
אפל מיוזיק משלבת תכונות הערות דמויות פינג, וכמובן שהיא לא מושלמת מכל הבחינות. ישנן בקשות תכונה ותלונות באגים הן בצד האמן והן בצד המשתמש. עם זאת, בקשות קוליות כאלה הן עדות להצלחה, לא לכישלון. אנשים למעשה משתמשים (אוהבים) אפל מיוזיק.
אם אפל תוכל להמשיך לטפל בבעיות הקטנות הללו, יהיה לה לא רק מוצר שישאיר את המשתמשים מרוצים מ-iTunes, אלא גם כזה שמושך משתמשים מפלטפורמות אחרות לזו של אפל, באותה הדרך שבה אייטיונס חיברה מיליוני משתמשי Windows לחקור את מחשבי ה-Mac של אפל. לאחר חוויה חיובית עם מכשירי iPod ו-iTunes Store.
זה הפך לקלישאה בקרב המבקרים של אפל להתייחס ל-iTunes כאל מוצר נורא, אבל המציאות היא שאפל משכה 800 מיליון משתמשים להירשם לחשבונות iTunes Store עם כרטיסי האשראי שלהם. למרות שורה של פגמים, התחלות שווא (כמו פינג) וכאבי גדילה, iTunes הפכה לדרך המועדפת בעולם להוציא כסף על מדיה. והמקום השני הוא די הרבה מאחוריו.
אפל גורמת למאמץ לבנות דברים חדשים להיראות ממש קל (תחשוב על Apple Pay או Apple Watch), אבל כדי באמת להעריך את ההישג הכרוך במאמצים כמו iTunes ו- Apple Music, עיין בקצרה במתחרים שלה.
Google Music
עוד ב-2011, גוגל השיקה את ה-Music Beta שלה, עם לוקר מוזיקה בענן אך ללא חנות מוזיקה מכיוון שבנתה והשיקה את המוצר ללא תמיכה של תעשיית המוזיקה.Google Music דומה מאוד לארנק גוגל: שנים לפני אפל, אבל מתוכנן ומיושם בצורה גרועה עד כדי כך שהיא בזבזה לחלוטין את ההתחלה העצומה שלה.
שישה חודשים לאחר מכן, היא חתמה סוף סוף עסקאות עם שלוש מתוך ארבע חברות המוזיקה הגדולות המובילות והשיקה רשמית את Google Music, המחוברת ל-Google+ עבור שיתוף מוזיקה ודפי קידום מכירות של מרכז האמנים.
ב-2012 היו בכירי גוגלדיווחלהיות מוטרד מחוסר העניין בגוגל מיוזיק, ובמיוחד חרד מחוסר היכולת שלה להביא הכנסות. היבט אחד שפגע באימוצו היה היעדר אפליקציה לנייד עבור iOS.
זה אומר שגוגל מיוזיק דומה מאוד לארנק גוגל: שנים לפני אפל, אבל מתוכנן ומיושם בצורה גרועה עד כדי כך שהיא בזבזה לחלוטין את ההתחלה העצומה שלה.
ככל הנראה, גוגל ציפתה ששירות הזרמת המוזיקה שלה בתשלום לפי דרישה יהיה פופולרי למדי בקרב משתמשי אנדרואיד, אבל במקום זאת קיבלה טעימה ממה שמפתחי האנדרואיד שלה כבר אכלו: הפלטפורמה לא מושכת אנשים שרוצים לשלם על דברים, במיוחד לא כלום שיכול להיות פיראטי. Google Music הוכיח בעיקר את חולשתה של אנדרואיד כפלטפורמה לתמיכה באפליקציות ושירותים מסחריים.
הבדל משמעותי נוסף בגישה של גוגל היה שהיא התנערה מ-codec H.264 AAC מודרניים לשימוש ב-MP3. לא רק שהוא אימץ את הטכנולוגיה הישנה יותר, אלא הוא העתיק מקורות מוזיקה של 256 kbps AAC ל-320 kbps MP3, מהלך שנראה טוב על הנייר אבל נשמע גרוע יותר. התעלולים האלה התרחשו יחד עם המאמצים של גוגל לעשות זאתלְהוֹרִיד מֵהַפָּסִיםוידאו H.264 תומך ב-Flash ולאחר מכן VP8/WebM משלו.
הלוחמה האידיאולוגית של גוגל שנוהלה על מחזיקי הקניין הרוחני אולי הייתה מרגשת את הבסיס, אבל היא הביאה למערכת יחסים אנטגוניסטית גם עם יוצרי תוכן וגם עם מפתחי IP חיצוניים, שבסופו של דבר לא הועיל לעצם הדמוגרפיה של מעריצי "אל תשלמו, פיראטים" שאנדרואיד פנתה אליו כקהל.
גוגל מיוזיק (יחד עם WebM ו-Google+) התבררו כיוזמות מאכזבות שלא הצליחו לצבור אחיזה למרות שנדחקו על ידי הספק בשליטה לכאורה באנדרואיד, Chrome OS ומנוע החיפוש האינטרנטי הפופולרי בעולם (בפער גדול). עצם היותה של הרבה הון וכישרון הנדסי לא הספיק ל-Google כדי לספק מוצרים מוצלחים וליישם אסטרטגיות שעבדו.
אם הצלחתה של אפל עם אפל מיוזיק יכולה להציע קצת תובנות לגבי הסיכויים שלה להשיק בהצלחה מוצרי טלוויזיה ומוצרי רכב, כמו גם הרחבות של יוזמות Apple Pay, Apple Watch, אוטומציה ביתית, בריאות ו-ResearchKit של היום, את אותו הדבר ניתן לומר על המסלול של גוגל. תיעוד של Google TV, Glass, Google Wallet, Android Wear, Android@Home והסיכויים העתידיים שלה עבור Android Pay, מכוניות בנהיגה עצמית ועוד יבול של Glass. וניסיונות אנדרואיד TV.
גם הגישה השונה מאוד של מיקרוסופט למוזיקה ווידאו נכשלה, מסיבות שמועילות לניגוד מול Apple Music ו-iTunes. כאשר iTunes הופיע לראשונה, Windows Media Player ניצלה את עמדת השוק הכמעט מונופולית של מיקרוסופט במשך עשור.
בתחילה, מתחרה קשה ל-QuickTime להשמעה, בסוף שנות ה-90 הפך WMP לחלק מהאסטרטגיה של מיקרוסופט לפריסת DRM גלובלי וקנייני שיכול להרוויח לחברה הכנסות מרישוי לא רק ממחשבים אישיים אלא מפורמטים מתפתחים, החל מ-HD-DVDלהזרמת תוכן והתקני מדיה ניידים.
במקום "לפתוח" דברים כמו גוגל - שימוש בפורמטים נחותים כדי למכור תוכן מחברות מדיה עוינות, היא לא כיבדה את הדמוגרפיה של אנדרואיד של לקוחות שלא משלמים על דברים - מיקרוסופט פיתחה פורמטים מתקדמים של מדיה עם קשה פצחו ב-DRM והתפנקו עם חברות המדיה עם הבטחות לנעול את התוכן שלהם כך שלקוחות לא יוכלו אפילו לקרוע שירים שהם קנו לתקליטורים שלהם כמיקסטייפים אישיים.
ייתכן שלקוחותיה של מיקרוסופט היו משלמים על כך, אלמלא הייתה כה דרקונית בהגבלותיה וחרשת נימה מוחלטת לרצונותיהם של אנשים אמיתיים. מיקרוסופט גם סבלה מהעובדה שאפל מציעה אלטרנטיבה הרבה פחות מגבילה ב-iTunes.בזמן שמיקרוסופט בנתה עבור השותפים שלה פתרונות שלא פתרו בעיות לצרכנים, אפל בנתה מוצר ללקוחותיה - משתמשי קצה שהיו קוני חומרה מובחרים - שמשך את תמיכתם של שותפי מדיה ויוצרי תוכן
מיקרוסופט הגיבה ל-iTunes ו-iPod של אפל עם WMP מבריק עוד יותר הקשור למכשירי PlaysForSure DRM, ואז הסתובבה והציגה נגן Zune משלה עם תוכנה נחותה, חצי אפויה. הוא גם התעסק עם מוצרי Windows Mobile הנוראים והמשיך באסטרטגיית מדיה שאיפות סביב Windows Media Center, מרכז השמעה להפצת אודיו ווידאו ושילוב עם תיבות כבלים וטלוויזיות.
מאמר מאתאקסטרים טקלָאַחֲרוֹנָהקונןשמיקרוסופט מחסלת כעת את WMC ב-Windows 10, וכותבת שבמקור זה "היה מוצר חדשני והכרחי. שום דבר לא עשה את מה שהוא עשה באותו זמן", תוך שהיא מבחינה גם שהמאמצים של מיקרוסופט להשתלב עם מוצרי WMC Extender של צד שלישי "היו יפים תקלה וקשה לשימוש."
בעוד שהתעשייה דרשה באופן עקבי מאפל להעתיק את הגישה של מיקרוסופט ל-DVR וגישה ממוקדת הכבלים ב-WMC, החברה נקטה במקום זאת על מערכת אקולוגית לסלון פשוטה הרבה יותר קלה לשימוש, המרוכזת סביב Apple TV, AirPlay ושירותים דמויי אפליקציות שגולשים בגל הכבלים המגמתי -גְזִירָה.
זה כולל את האחרוןHBO Goשירות, יחד עם נטפליקס ומערך הולך וגדל של שירותי טלוויזיה על פי דרישה אחרים. Apple Music משולבת גם עם AirPlay להשמעה קלה בבית (ו-CarPlay בזמן נהיגה). אתה אפילו יכול לראות את רצועת Beats 1 המתנגנת כעת במבט חטוף ב-Apple Watch שלך.
אז בזמן שמיקרוסופט בנתה עבור השותפים שלה פתרונות שלא פתרו בעיות לצרכנים, אפל בנתה מוצר ללקוחותיה - משתמשי קצה שהיו קוני חומרה מובחרים - שמשך את תמיכתם של שותפי מדיה ויוצרי תוכן.
העמדה המעוררת קנאה של אפל שאינה צריכה להרוויח כסף על אפל מיוזיק
מנוע הרווח העיקרי של אפל הוא מכירת חומרה. פרשנים הזכירו לעתים קרובות לקהל שלהם (ואחד לשני) שגם אם אפל מיוזיק הצליחה באופן נרחב, היאלא באמת יזיז את המחטעבור ההכנסות של אפל. זה בדרך כלל מוצג כדבר רע, אבל המציאות היא שמכירת מדיה היא קשה, והרבה יותר קלה לבצע אותה אם אתה לא צריך להרוויח עליה מיד כסף.
אפל פנתה במקור ל-iTunes Music כמאמץ שוויוני כדי לוודא שמחשבי Mac ו-iPod יוכלו לגשת לתוכן פופולרי מוביל בעולם שבו נראה היה ש-Windows Media DRM עומד לשלוט. מאוחר יותר אפל הוסיפה טלוויזיה, סרטים, פודקאסטים ו-iTunes U, לא כדי לייצר כסף, אלא כסיבות נוספות התומכות ברכישת מחשבי Mac, iPod ומכשירי iOS. חנות האפליקציות של iOS נוהלה גם מההתחלה כדרך להקל על שווקי נפח שבהם רכישות קטנות תומכות בתוכן מותאם אישית בלעדי, ולא רק דרך להרוויח כסף לטווח קצר.
אפל מיוזיק היא המשך של המאמץ לתמוך בשוק בר קיימא למוזיקה, ובמקביל לפתות עניין בחומרה באיכות גבוהה, שבה אפל מרוויחה כמעט את כל כספה. גם אם אפל רק אי פעם תפרוץ אפילו ב-Apple Music, היא עדיין הייתה מרוויחה הרבה יותר כסף במשיכת משתמשים ל-iOS ו-Mac (וחומרת Beats). זה די מותרות להיות מסוגל לבנות עסק ממוקד אמן מבלי לדאוג מיד לגבי ההחזר על ההשקעה לטווח הקצר.זה די מותרות להיות מסוגל לבנות עסק ממוקד אמן מבלי לדאוג מיד לגבי ההחזר על ההשקעה לטווח הקצר
מנוע הרווח העיקרי של מיקרוסופט הוא מזמן רישוי תוכנה. זה היה פשוט קשה מדי לתת רישיון לתוכנה במחיר גבוה מספיק כדי להצדיק פיתוח מערכת אקולוגית מאחורי WMC, WMP, PFS ו-Zune. מיקרוסופט בנתה תוכנה לחברות מדיה גדולות בתקווה לסחוט משתמשי קצה, אבל זה לא הסתדר, כי מעטים האנשים שרצו לקנות למערכת כזו. המאמצים האחרונים של מיקרוסופט לבנות עסק חומרה כמו זה של אפל לא הצליחו במיוחד, מ-Zune ועד ל-Surface. זה מקשה על השקעה במערכת אקולוגית עבור בסיס מותקן שלא ממש התממש.
מיקרוסופט צריכה לשקול את החזר ה-ROI כשהיא שוקלת לבנות יוזמות אקולוגיות חדשות, מכיוון שאין עוד מונופול רישוי כדי לשלם על כל מה שהחברה יכולה להעלות על הדעת. זו הסיבה שהחברה משילה מאמצים כמו WMC, ומדוע היא ויתרה על Zune Pass, שהיה לו כמה קווי דמיון לאפל מיוזיק של היום. ללא מנוע הכנסה שתומך בכך, המאמצים הללו לא היו ברי קיימא.
לעומת זאת, מנוע הרווח העיקרי של גוגל הוא פרסום. היא בנתה תוכנה חינמית בתקווה ליצור שטח פנים חדש למודעות שלה, אבל ההכנסות האלה ממודעות לא יכולות לתמוך בתוכנה טובה, שלא לדבר על גישה איכותית לתוכן פופולרי מוביל. באופן בעייתי ביותר, גוגל מגלה שקשה למכור משהו לקהל האנדרואיד שלה, שנמשך להצעות של תוכנה חינמית, חומרה בעלות נמוכה ושירותים זולים או חינמיים הנתמכים בפרסומות.
גוגל זוכה לתשומת לב רבה בתקשורת על מתן חומרה מובילה בהפסדים כמו דונגל ה-Chromecast של $35 ושירותי ענן "חינם" (כמו בגורים) כמו Google Photos. מעניין לציין שאף אחד לא דואג שהמאמצים האלה "לא יזיזו את המחט" להכנסות של גוגל, כפי שרבים כל כך כורכים את ידיהם על כך שאפל מיוזיק לא מצליחה להתחרות באייפון בהכנסות. קחו גם בחשבון שלמרות כל מחיאות הכפיים על הדונגלים הזולים ושירותי התוכנה שלה, מוצרים אלה אינם מציעים שום דרך נראית לעין להועיל אפילו באופן משיק לעסקי הליבה של גוגל.
כל השאר בעסקי הסטרימינג באמת צריכים להבין איך להרוויח כסף ממכירת גישה לתוכן, כי לכולם אין עסק חומרה שאפשר לחזור עליו. זה גם ראוי לציון שספקית החומרה הניידת היחידה שמרוויחה כסף - סמסונג - גם ראתה הצלחה מועטה בבניית מערכת אקולוגית, בין אם לאפליקציות בלעדיות או לתוכן פופולרי כולל מוזיקה. בניית מערכת אקולוגית היא עבודה רבה אך מציעה סיכויים מועטים ליצירת הכנסה אמיתית באופן מיידי, אם בכלל. זה דומה מאוד לפתיחת חנויות קמעונאיות.
שאל את גוגל, מיקרוסופט וסמסונג איך החנויות הקמעונאיות שלהן מסתדרות.
